□本報記者王志強本報通訊員張敬孫賢
　　進入高質量發展階段的2018年，我區國有企業交出一份亮麗的答卷。數據顯示，今年上半年，我區國有企業實現營業收入27446萬元，同比增長16.6%；實現利潤697萬元，同比增長10.7%。
　　國企經營持續穩中向好的背后，是一項項國企改革措施持續發力，有效推動了國企活力和效益的提升，不斷向高質量發展邁進。
斷奶陣痛
22家企業整合成5大板塊
　　2016年，我區國有企業發展迎來拐點——國有企業實行改革。“必須通過進一步改革來增強國有企業的市場意識、創新意識、競爭意識和服務意識。 ”8月3日，位于高創中心的建能集團會議室內，德州經開區金融國資辦副主任任志勇介紹，國有企業存在一些問題，比如運行效率不高、市場化水平較低、現代企業觀念不強、市場競爭意識不足等，這些制約著其發展。
　　據介紹，改革前我區共有國有企業22家，其中有實際經營業務的12家，其余10家沒有實際經營業務，多而散，形不成合力；改革前，我區國有企業缺少獨立的投融資平臺，我區也是極少未發過債的國家級開發區之一，尚未實現與資本市場的直接對接；改革前，國有企業較為分散，存在政企不分的情況，沒有建立完善的現代企業管理制度。“這些都制約著國有企業的發展，比如中通市政在改革之前過度依賴管委會，完成管委會安排的市政任務，一年營業額為五六千萬元；經開區天然氣公司定位在公用事業，主要完成政府交給的任務；柳湖書院的定位是完成政務接待……”德州建能實業集團有限公司總經理李英培介紹。
　　2016年初，我區啟動了國企改革。此次改革立足經開區實際情況，在市投融資規劃總體框架下，與市投融資體制形成相互補充、互為依托的戰略格局，以對接資本市場為推手進行平臺整合，形成股權結構清晰合理、治理結構科學有效、績效考核完善高效的總體結構框架。
　　摸清家底，重塑金身，經開區首先開展盡職調查，制定初步創建方案。我區會同券商、會計師、律師進行充分的初步盡職調查，摸清現有企業的股權結構、人員構成、經營情況、財務狀況，綜合考慮經開區今后發展需求與現有企業實際情況，形成投融資體制創建方案。
　　同時，確定上海正略鈞策管理咨詢公司作為我區國企重組與管控結構設計的管理顧問。項目組經過2個月調研，對管委會主要領導、20余家國企中高層人員進行了深入訪談，完成了對區屬國有企業現狀調查，確定了建能集團的發展戰略與目標，制定了集團重組整合的方案。
　　我區組建建能集團、高創中心、云端電子商務、開融投資發展公司四個一級國有公司。整合全區國有資產資源，形成以建能集團為中心的國有資產運營管理公司，以高創中心、云端電子商務為核心的科技、電商孵化器，以開融投資發展公司為中心的國有資本投資公司。
　　2016年，我區將資產優良和現金流充裕的11家企業納入建能集團，其余企業采取“一企一策”方式，通過注銷、改制、政府購買服務等形式逐步過渡。最終，通過對經開區數十家企業兼并、合并、剝離分拆等方式對建能集團下屬子公司重新組合，成立國有獨資有限公司，形成地產開發、市政建設、建設服務、能源和現代服務5大板塊。
涅槃重生
年收入從1億元到3億元
　　一系列痛點伴隨著改革而來，如從依靠政府安排項目到從市場上打拼，國企改革中的人員安置等。“抱殘守缺不行，國企改革要大膽。 ”經開區管理者抱著壯士斷腕的決心，迎難而上，實行了大刀闊斧的改革。
　　國企要良性發展，制度要完善，我區建立了更為完善的管控體系，戰略管控母公司主要對子公司戰略規劃進行管理，并對其業務的關鍵環節進行控制、協調和指導。通過規范的戰略管理流程，實現各業務單元在戰略上與集團公司保持高度一致和同步。
　　在干部員工任用上，堅持“按崗選人、分級管理、擇優選拔”，使每個人在合適的崗位上發揮作用，充分調動員工的活力。通過人事任免權和績效考核實現對子公司關鍵崗位的控制，推行以“管總量、管結構、管程序、管檔案”為主要內容的人力資源管理體系。
　　對公司投資與采購的各重點項目，嚴格工程質量、合同管理，遵照國企采購規定進行招標，持合同簽訂程序和重大合同評審制度。
　　此次改革，成效凸顯。
　　本次國企改革突出構建“實體經營＋資本運作＋股權投資＋融資服務”的綜合運作平臺，具體承擔區內基礎設施建設、產業支撐引導、金融服務、創新創業扶持等四大功能，通過集中整合改變原來數量多、分布散、作用差、實力弱的國企設置格局。“推進改革重組，全面提升了企業實力，通過調整，國企數量減少，在經營投向上更為集中，集中優質資產，在規模和實力上進一步提升，形成主導產業和支撐明確的五大板塊。 ”任志勇說。
　　此外，國資監管突出了對“財”“物”及重大事項的監管，側重規范和效益，做到對國企監管的不越位、不缺位、不錯位，同時與其他管理部門協調一致。全區黨政領導干部全部實現了與企業任職身份脫鉤，真正實現政企分開、規范管理。
　　改革推進后，進一步擴大了國有企業的自主權，刺激了企業生產積極性，拉開了國有企業放權讓利的序幕。從此，建能集團各子公司開始以逐步由上級主管部門分配任務轉為自主承攬任務。
　　中通市政屬于建能集團的市政建設板塊，改革后的公司已不局限于經開區，公司主動承攬業務，觸角已經拓展了德州境內，賺的也是盆滿缽溢，一年營業額可以達到2億元，比改革前增長了三四倍。
　　8月3日上午，接受本報記者采訪時，德州經濟技術開發區恒祥能源有限公司董事長楊鋒剛談了一個項目：1個億的供暖項目，預計一年能收回2000萬，最快5年可以收回成本。“改革前的國企重心沒有放到企業發展上，按照以前的市場定位的話，燃氣公司屬于公用事業，隨著國企改革，企業在做好公益屬性的同時，更多的考慮是企業良性發展的問題。 ”楊鋒是2016年通過競聘，擔任恒祥能源有限公司董事長，該公司屬于建能集團能源板塊。楊鋒的體會是，改革后更大的優勢體現在，企業原來的單打獨斗，變為現在的抱團取暖，建能集團將優勢資源進行整合，恒祥能源依托集團提供的廣闊平臺、優質項目信息及完善的風險管控體系，能夠以更加寬廣的視野，持續推動國有資本做大做強做優。
　　同樣得到改變的還有德州柳湖投資發展有限公司。該公司董事長鄭長勝說，在2017年2月份、3月份先后成立了德州柳湖商貿有限公司和山東柳湖酒店管理有限公司，采取國有控股的混合所有制形式，走在了我市國有企業混合所有制改革道路的前列，極大增強了國有經濟的活力和影響力，放大了國有資本的功能。
　　隨著改革的開展，國企煥發新的生機，據統計顯示，國企年收入從改革前的1億元增長到如今的3億元。今年上半年，我區國有企業實現營業收入27446萬元，同比增長16.6%；實現利潤697萬元，同比增長10.7%。
跨越發展
拓展德州乃至山東周邊市場
　　這組數據的背后，是多種力量的凝聚。
　　任志勇介紹，經開區黨工委、管委會制定了一系列政策性、操作性較強的文件，使企業的改革在審批、資產處置等方面有章可循、有法可依，起到了很好的指導和促進作用。此外專門成立了投融資體制創建工作領導小組，負責總體協調牽頭工作；區直各部門全力配合，保證改革重組有條不紊，順利推進。
　　同時，從黨工委管委會到區直各部門、各企業最大程度統一了推進本次改革的思想，爭取最大程度配合和支持，才得以開啟本次改革。
　　我區缺乏獨立的投融資主體，國有資產權證手續不完善；國有企業較為分散，政企不分尚未建立現代企業管理制度等，本次改革著重解決以上重點問題，達到標本兼治效果。
　　改革后的國企更看重企業未來的發展。“能源公司短期抓安全，中期抓制度，長期抓效益，未來想探索分布式能源項目和旅游項目。 ”楊鋒說。“酒店管理公司除在現有項目上挖掘營收點外，拓展更多的合作方式、更加靈活多樣的盈利項目，摸索出一套成熟有效的經營模式，研發中央廚房統一配餐便是增效突破口。商貿公司在不斷將嶗礦、五糧液系列產品做實做大的同時，甄選出更多品類、更多產品進行代理或經銷便是發展突破口。 ”鄭長勝說。
　　至于未來發展，李英培說，集團當前以德州經開區為立足點，逐步拓展德州乃至山東周邊區域市場。目標是：成為以追求資本增值和產業發展為目標的戰略型投資控股公司，打造山東地區國有資產經營管理平臺公司的標桿。 3年內實現集團公司AA＋評級；5年內實現控股子公司上市或至少并購一家上市公司；總資產規模實現穩步增長。“今后，建能集團作為開發區投融資平臺，要積極參與到雙招雙引、雙改雙合、雙服雙統、雙建雙保四個總體發展思路中，要把精力用在開發區新興產業擴規模上，建立新舊動能轉換基金助力開發區推動新興產業成組布局，引進一批高新技術產業，力爭在優勢領域實現顛覆式、爆發式增長。”李英培說，還將強化責任擔當，積極參與到東部城區開發建設中，為東部城區開發建設提供重要資金保障。與市級融資平臺合作，發揮杠桿作用，重點支持東部城區重大基礎設施和土地熟化資金需要，協同各二級單位全方位完善路網、社區、燃氣供應等基礎配套設施，并積極服務于高端、創新等新動能項目，做好東部城區開發建設資金與后勤保障。